范本的意义——神华集团装备本土化带来的启示
2012-06-19
要做成这件事，到底有多难？
在神华集团科技发展部总经理顾大钊看来，他亲历的“这件事”，就像闯关，有数不清的坎绕不开，必须过；有数不清的头绪剪不断，理还乱。等这些全部理清、闯过之后，这件事就成为一个范本。
难点一：供货商不听你的了，怎么办？
这是一个类似“农夫与蛇”的故事，只不过，情节不如伊索寓言那般极端。
神华主力矿区——晋陕蒙交界处的神府东胜煤田，有一块全球同行艳羡的好资源：埋藏浅，煤层厚，煤质好；不足之处是采场和巷道矿压大，而且随处不同。
开发这样一块好资源，就得有好的装备。一直以来，神东矿区的综采设备，特别是综采设备中的核心——液压支架，都由国外公司供货，他们长期主导着国际煤机市场的话语权。
其实开发之初，神华也用过国产液压支架，但因材质、加工精度等原因，长时间徘徊于低端的国产支架撑不住神东的高矿压，于是只能“好马配好鞍”，改用进口高端的。
这种情况一直延续到2004年。其间，神东矿区工作面的采高不断增高，所需支架规格也相应从常用的3—5米，窜升到5—7米。6米以上的支架，在国际上也属“超极限”，以前外国公司也从未做过；神华提出需求，他们在供货的过程中逐渐提升。事实上，“是我们‘救活’了他们”。
但到了2004年，煤炭市场大势好了，煤机需求量猛增，神华跟外国公司的市场地位发生微妙的变化。外国公司的基本态度都是“我涨价，你想要，就给钱”，而且价格涨的太快。
谈判桌上的明争暗斗不去说了，顾大钊是这样看待此事的：国外跟国内不一样，他们不会简单扩大规模。打个比方，做10个杯子，市场扩大了，我们的惯性思维是多做一些，做100个；但人家不做这种事，他还做10个，但是提价；你要么给钱，要不就等着。“我们其实应该跟人家学”，因为在我们这里，只要一有人做，大家都来做，什么东西都变得特便宜。“当然这跟技术含量也有关，如果我不做，谁都做不了，就不是这个局面。”
供货商不听你的了，怎么办？跟别的产业领域差不多，神华被逼得只有从装备本土化上想办法。
难点二：绕不过“首台业绩”的死结
装备本土化，说起来容易，做起来很难。
最难的一点，是在现行体制下，装备本土化绕不开设备采购招投标中的“首台业绩”问题。顾大钊举例说，我们要求5米采高的液压支架，每年产量达到800万吨以上，这样的设备只有国外公司做过，而且也是为我们做的；国内根本没有。这样的情况下招标，就一定是人家中标。
“你没做过，你就没有投标资格；你没有投标资格，你就做不了”，这就陷入了“先有鸡还是先有蛋”的死结。翻版“鸡和蛋”故事的结果，就是你永远都不会有“首台”，更谈不上“业绩”了。
突破“首台业绩”是如此之难。平心而论，在现行考核评价体系中，任何一个项目的业主，都犯不上当那个首先“吃螃蟹”的人：用进口的，现成，省心省力，最关键的是不用担风险；用国产的，万一把项目搞砸了，谁负得起这个责任。
对搞科研、搞工程的人而言，跟这种难相比，纯粹技术上的难点就相对简单了，因为那只需要一个足够聪明的大脑。
但神华人非解开这个死结不可，“否则，我们只能永远看别人的眼色行事”。
难点三：超厚煤层工作面“三大件”配套尚无先例
神东矿区自开发以来，“大采高、加长工作面”的实践从未停止过。
理论上，只要煤层足够厚，加大综采工作面的采高，加长工作面的长度，就可以尽量减少残留煤柱和顶煤损失，最大限度提高回采率。
据神华集团科技发展部业务经理南清安介绍，国内外综采工作面，以往常规采高在3—5米，长度在240米左右，其配套设备采煤机、刮板运输机和液压支架“三大件”已趋于成熟；大于6.5米超厚煤层的超大采高、加长到300米以上的工作面，在神华之前尚无先例，其配套设备也属空白。
超大采高工作面，并非神华人盲目贪大。在神东，就有一块5—7米厚的煤层，占总储量的5%。按常规开发，将造成一大笔资源丢失。神华人一贯秉持的“安全、绿色、高产高效”的开发理念，才是“大采高、加长工作面”的唯一动力。
超大采高的难度在于，其工作面配套设备的技术参数和性能指标已不再是简单的量变，而是发生了质变。以南清安提供的一组专业数据为例，7米超大采高工作面与6.3米大采高工作面相比，其液压支架工作阻力由13000千牛突变到18000千牛、中心距由1.75米变为2.05米、重量由46.5吨增加到69吨，采煤机最大牵引力由970千牛提高到1250千牛，刮板机驱动功率由3×1000千瓦提高到3×1600千瓦……如果说大采高工作面设备是高个子，那么超大采高工作面设备就是巨无霸。
死结如何解开？
神华人解扣的做法，其实不算新奇，所谓“风险共担、合作双赢”，早就被人说过许多遍。要害在于，把每一步都操作到位。
“我们从头开始组织，”顾大钊介绍，先请国内最强的相关企业和专家论证。材料方面，请宝钢、武钢、鞍钢等论证，结果是“没问题”；工艺方面，请郑煤机、北煤机、航天科技、上海电气等论证，也顺利解决；然后是设计，最后进入研发。
真正的“风险共担”是在研发环节，因为需要先期投入。对煤机厂，按要求先做一批支架，这是为看不清的未来先行“埋单”；对神华，“我们免费提供试验的地方”，这里的“免费”不是凭空说的——“如果做不成，我一个矿一天几万吨煤，值多少钱？”
煤机厂做出来拿到神华来试。试不好，拿回去修改；试好了，神华把它买下来。但这还不是对先期投入的最优厚回报，更重要的是，“只要试成了，我就认为你有投标的资格了”。
如此“风险共担”仅仅两年多，神华在国内培养出5家顶尖煤机企业，使我国相关产业上了一个大的台阶，整体达到世界先进水平。
顾大钊列举了几个有意义的数字和例子：“这件事从头到尾，从我这里花出去的钱，纯研发投入是300万元左右”，主要用于请专家论证和请专家监造；但应用本土化液压支架，目前已节省设备采购费用100多亿元，同时还为国内厂家提供了近200亿元的市场。而且，“如果没有本土化支架，国外厂商的就绝对不是现在这个价了”。
另一个能说明问题的例子是，两年一届在北京农展馆的煤机展会，以前全是国外的液压支架；这件事之后，国外的一家也见不到了，“因为我们本土的比他便宜，技术参数比他还高”。
创新主体的本来意义
这件事的意义决不限于300万∶100亿，也不限于本土企业捍卫了技术和商业尊严，甚至也不限于对现实中仍然数不清的“首台业绩”死结的成功解扣，它的内涵更多、更广。
案例中有宝钢等厂家论证支架材料，结论是“可以做”“没问题”的情节，当事人中不止一位对这一点浮想联翩——“可以做”的能力是明摆着的，之前用、需双方为什么就无人理会？
这恐怕不是简单的信息畅通或信息对称问题。当事者高度一致地认为，这里需要一个牵头人，他不是领导、不是中介，而是那个最关键的提出需求的人。他其实正是我们常说的“创新主体”。
案例实际上凸显了需求对创新的终极激励作用。多位煤机厂家人士称，在此之前，他们其实并不缺乏对国外高端液压支架的了解，但如果没有市场需求，没有人会无端投入一大笔钱研发出相同产品，放在那里等人来用。这跟必要的“技术前瞻性”不是一回事。
多位当事者感慨，我们以往太多“背对市场、单独解决产业问题”的思路，这样做，有时甚至由政府主导也无济于事。高端液压支架电液控制系统攻关就是明证。这一液压支架核心技术攻关，曾被列入国家“八五”科技攻关项目，但依赖国外的问题一直未能解决。直到本案例，神华与航天科技等合作研发取得实质性突破，目前已在10多套液压支架中配套应用，彻底打破了国外垄断。
当事者认同，需求的终极激励作用实际上还原了创新主体的本来意义——在表现形式上，它是研发投入、创新活动和成果应用的主体，但在本体上，创新主体有一个颠扑不破的认定标准，那就是看创新结果体现谁的意志。因为说白了，“哪里痒痒只有自己知道”。由它提出需求，在法治框架内经过公开、公平、公正的规范招投标，由市场配置科研资源，什么难题都可迎刃而解。在这个意义上，所谓“转化难”“两张皮”，都是伪命题。
当被问到高端液压支架本土化过程中最难的是什么，当事者之一、现任郑煤机研究院副院长刘富营表示，最难的还是观念的转变。这里有设计理念，也有生产管理、质量控制理念的转变。他谈道，当初作为本土化合作伙伴之一，按神华要求遵照当时最先进的欧洲标准设计支架，很多人就是转不过弯来；而在质控环节，厂里甚至前后撤换过4名处长，因为“改掉十几年、几十年形成的习惯太难、太痛苦了”。(记者瞿剑)
